文化產業劇變的轉捩點 by 不要怕
[按：本文由站長代貼]
今年農曆新年寒風細雨不停，倒成為可以休息的日子，但是由於之前種下的因，所以導致額外的果，覺得應該另外再寫一篇文章說明個人的一些觀點，也許可以讓眾多關心者於2007年台灣文化業諸多事件之表相，往下深入到實際運作的層面，而後或許可以推知2008年起即將發生的種種變化。在這個非常有可能產生劇變的時間點，各自調整自己的行為與策略，再加上一點小小努力，或許可以讓未來多一點希望、少一點悲情。因為想說的很多，所以這是一篇更長的文章。
觀點一：寄售制與文化產業變革
從金石堂凌域事件爆發後，已經有許多文化業的資深工作者為文說明引爆的基本原因來自於：出版書種太多、實銷率太低、退貨量過大、積壓的庫存過多，終於造成大連鎖書店與大經銷商、大出版社的第一次大規模衝突。事件看似落幕，實則仍處於進行式之中，且後續效應將逐漸延伸、擴大到許多層面上，為下一次更大的衝突蓄積能量。
緊接著誠品新交易合約事件登場，除再度證明金石堂事件的基本原因已是台灣文化業的共通現象外，並延伸出「價格破壞」、「以書養書」、「電子平台」與「盤損分擔」的討論焦點。前兩者與金石堂事件的四大基本原因相通，後兩者是誠品書店（以下簡稱誠品）的個別主張（於觀點二中會再闡述之），與金石堂事件最大的交集點則是：大連鎖書店通路無法再負擔舊有的交易模式「月結制」。
由於誠品對外宣稱已有90﹪的供應商簽訂新合約（主約已簽、執行細節各家仍在談），意味著另外兩大零售通路金石堂書店（以下簡稱金石堂）與博客來網路書店（以下簡稱博客來）都有相當可能性會跟進，只是時間先後的問題而已。到時候「寄售制」（附加其他有利於現有通路的條款）將成為台灣文化業的主要交易模式，除非在未來一年內有新的大型零售通路出現，打破既有的三強鼎立的狀態，並及時阻卻「寄售制」帶給現有三強的更大經營優勢，否則，文化產業變革的趨勢已無法避免。
熟知歷史變遷的人大概都知道，從古以來社會變遷的模式主要有兩種，一種是和緩的改革，另一種是激烈的革命，不管是哪一種模式，都牽連到既得利益者的抗拒與新興階級的爭奪，所以總是避免不了某種程度的傷亡。有些人是主動發起者與參與者，有些人是被動參與或無辜受到牽連，而變遷的結果不必然如主動發起人所言會為全體社會帶來進步或幸福，遭到破壞的社會也需要一段時期才能再恢復平衡。當然，最壞的結果是導致滅亡，若是如此，也不過是讓後人唏噓一番罷了。
「寄售制」若成為台灣文化產業變革的核心，就必須開始思考兩個重點：如何能確認變革的結果會對台灣社會帶來進步或幸福？如何能讓傷亡與破壞降到最低？思考有先後的次序，必須先確認第一點，才有討論第二點的必要。
第一個重點：台灣文化業採取「寄售制」之後，能夠改變現有的種種矛盾，而導向一個新的產業秩序與更好的出版環境嗎？在此先不引入「U時代」的相關變數，雖然很有可能是全世界文化產業未來的趨勢，也必然會吸引社會資源的投入。但是，若在此時便想用一個尚待研究與發展的新技術、新經濟制度，來解決眼前已經發生的問題，似乎是遠水救不了近火。
在前一篇文章中，敝人已經聲明：就企業必須達到經濟實踐成效的使命的角度，敝人贊成「銷結制」或「寄售制」。但是，並非等同於敝人贊成「寄售制」能帶來社會進步或幸福。以下詳細說明個人對「寄售制」的整體觀點：
- 就一般經濟活動而言，任何生產出來的商品，經過一段時間的銷售之後，會出現再生產或庫存兩種結果，除非某特定商品真是永遠搶手的暢銷品，否則再生產的結果最終還是要產生庫存，所以庫存的管理與處理是經濟實踐成效中相當重要的一環。無法處理庫存問題或是庫存控管不善，必將導致經濟活動的失衡，也就有某些人必須為此付出代價。
- 大多數觀察者都同意台灣文化產業目前已陷入一種惡性循環當中：出版書種太多→實銷率太低→退貨量過大→積壓的庫存過多→低價促銷＋以書養書→出版更多書種。然而，這是一種實相？還是虛相？始作俑者是誰？受益者是誰？受害者又將是誰？敝人並非萬人之神，也不是產業龍頭老大，沒有充足資訊可以回答以上問題，但是可以嘗試用一些觀察點來詮釋現象背後的成因。
- 由台灣出版社家數從1995年的4777家，成長到2005年已高達8357家（2006年日本出版社總數為4107家）的事實來看，出版社浮濫出書、獲利容易，應是造成出版書種太多的主角（在同一時期中，每年出版書種從1995年的26084本，成長到2005年的41966本）。但是，這不是指控每一家出版社都是如此，而是就整體而言，在「月結制」的交易制度下，創造出一種很簡單複製與獲利的生意模式，吸引了各式各樣的人進入了文化出版業，良莠不齊的、濫竽充數的…都混雜其中。可是在言論自由與文化事業的保護傘下，缺乏公平有效的淘汰機制（看起來好像是大學教育浮濫的討論，以及產業促進條例存廢的討論…等），因而造成了所有出版業者必須承擔的共業。
- 由過去二、三十年以來到2006年為止，連鎖書店持續擴增門市的事實來看，曾經有一段時期，連鎖書店共享了出版書種蓬勃成長的繁榮，也成就了巨型書店的出現。然而，量變產生質變的模式似乎發生了，台灣大型連鎖書店的經營管理者無法控管與承擔超乎能力的出版速度與數量。於是，「月結制」成了必須去之而後快的重擔。
- 在庫存量遠大於毛利的狀態下，總是有人必須成為代罪羔羊，不必然一定是書店、供應商或出版社（作家或印刷廠），而是依照其管理能力高低與談判能力強弱，逐一成為庫存消耗的犧牲者，直到恢復某種平衡為止。
- 庫存量的數目問題可以解決，但是出版品質的好壞問題卻難以解決。雖然，大多數人都認同多元文化的精神而主張每一本書都有出版的權利，但是，出版品終究是一種商品，不等同於無價的生命。在資源有限的現實世界裡，種族戰爭的現象從未消失過，何況是沒有生命的書籍？就算是擁有博愛的偉大精神，難道也允許主張暴力、色情、詐騙、迷信…等等的書籍被出版與銷售嗎？（上述對書籍的分辨標準不包含獨裁政權、教權的言論審查）真正的自由必須以不傷害他人為基本限制，出版自由呢？目前沒有人可以回答這個問題，以商業考量為出發點的「寄售制」更是無法完成這個不可能的任務。
- 所以「寄售制」或「銷結制」是可以遏止「以書養書」的風氣，也可以在犧牲部分人的情況下，解決庫存量過高的問題，實銷率也會因此而提高，留下來的人也會享有較高的利潤。然而，出版品質與多元文化的難題，並沒有受到妥善的處理，所以無法確認這樣的文化產業變革能帶來社會進步或幸福。
由以上的推論，敝人認為「寄售制」或「銷結制」必須搭配其他的策略與方法，才能成為一個真正的文化產業變革，否則只是利益的重分配而已。更且，許多人擔心這樣的利益重分配模式，會帶來劣幣驅逐良幣的結果。事實上，在其他產業上或社會組織裡經常發生這樣的演變結果。
既然第一個重點都不能確認，就無法繼續討論第二個重點。反而言之，如果在沒有其他策略與方法的搭配下，就貿然推行「寄售制」或「銷結制」，其結果大概是「錯殺了百人」。因為，除了暢銷書之外，出版業的本質就是「以書養書」，一個針對「以書養書」的新交易模式，不就是大開殺戒了嗎？雖然郝明義社長有為此向吳清友老總請命，但是只得到「自由心證」的回答，至今（2008年1月份的帳款已經開始結帳與請款了）仍未公開具體方案，也許是只能做、不能說？
觀點二：電子平台、盤損分擔、銷售結款與經營管理
誠品的新合約裡引起相當多爭議的一點，是有關導入B2B電子平台系統，而後強迫所有供應商付費使用，宣稱這是讓台灣文化業告別手工訂單的時代。同時也強調這是「寄售制」的重要配套作業模式，供應商與出版社使用電子平台裡的各項資訊，可以更快速進行缺貨查補、庫存拉退、銷售分析…等作業，因此，可以提高業績與實銷率，並可逐步降低退貨率與無效庫存，達到更有效率的經營效益。
引起更多人批評的另一點要求，是有關誠品自行盤點（尚未聽說是由廠商到店盤點）所發現的各種存貨損失需由簽約供應商分擔一半，但是以實銷業績（未求證是否加計存貨金額、計算基準是否是按照出貨折扣金額）的千分之四為上限。
在此可以簡單計算誠品書店經由新交易制度，在未來一年可以實現的利益：
- 電子平台年費：每家供應商的收費由2000元至40000元不等，平均每家以20000元計，誠品自稱已有500家供應商簽約，所以年費收入為20000 × 500 ＝10000000元（一千萬元）。
- 電子平台月費：採累計實銷金額分級制，不同等級收費比例不同，詳細收費模式無法說明（有保密條款），但估計全年平均收費金額約略為營業額的千分之六（郝明義社長說是千分之七），也就是30億元 × 0.6﹪＝ 18000000元（一千八百萬元）。
- 盤損分擔費：就敝人所知實體書店的平均失竊率超過1﹪，若再加上破損書、瑕疵書、附贈品短少書…等，即使誠品的客群與店員比其他實體書店素質高，只怕也要大於千分之八。也就是說，千分之四的盤損分擔費應當會被完全收取，全年可收30億元 × 0.4﹪＝12000000元（一千二百萬元）。
- 以上三者合計，誠品書店部門藉由新合約可額外收入約略四千萬元。相對於2007年上半年誠品集團總營業額42億餘元，盈餘1700萬餘元而言，是一筆相當可觀的收入。
誠品認為這些收費合情合理，因為就「使用者付費」的原則而言，為了讓台灣文化產業升級，誠品花費大量人力物力導入了B2B電子平台系統，任何使用者都可因此而受益，所以可以酌收一點建制與維護此電子平台的相關費用。
再則，因為誠品多年以來，努力創造了一個令人驚歎不已的文化舞台，讓許多書可以賣的更好，所以任何寄放書籍在此陳列販售的廠商，應該分擔一些經營管理的費用（如：盤損分擔費）或回饋一些業績的獎勵（如：目標獎勵金）。
也許已簽約的500家供應商都有餘力負擔得起這些額外的費用，也同意誠品的解釋。但是，真實的狀況與未來的演變會是如誠品所言具有付費的價值：經營效益因此而提升，文化產業因此而升級，銷售業績因此而成長？
由於敝公司從未供貨給誠品，所以無法詳盡分析其電子平台與賣場環境是否具有與眾不同的獨特能力，但是可以由敝人的從業經驗來提供其他的經營模式與策略進行比較。
在「B2B電子平台系統」這個新技術名詞出現之前，另一個曾經被視為現代零售業必備的新技術為「POS系統」。敝人於10年前在某連鎖書店任職時，在當時的技術水準與作業環境下，就已經推演出一套如何利用「POS系統」協助實體書店經營管理的模式，實際運用的結果還算有效，可以達成多個經營績效的目標，如：營業額（比去年同期成長）、毛利率（不主攻價格戰）、週轉率（週轉天數低於120天）、盤損率（約略全年營業額百分之一）…等，大略說明如下：
- 將陳列櫃位依照空間設計的感覺與距離出口的遠近，分成A到F不同等級。
- 將每一櫃的陳列格位依照目標客群（男、女、兒童）視線的高低與取放的難易程度，再分成A到F不同等級。
- 將商品類別（有40個以上分類，包含了圖書、雜誌、文具、禮品、影音＋遊戲軟體五大類別）依照業績佔比，分成A到F不同等級。
- 將每一類中個別商品依照貢獻值（售價×銷售量）大小，再分成A到F不同等級。
- 以上區分過程必須先依照「POS系統」報表、企業的品牌形象與個人經驗設定初始值，而後經由不斷嘗試與實驗後，才能確認其實用性。確認過程中必須依賴「POS系統」提供的各種報表數字，逐步檢驗與修正。甚至要求總公司採購提供全公司的相關報表進行比對。就此而言，這套模式不適用於欠缺累積經驗資訊的新公司或小公司。
- 接下來要做的工作就是把AA級商品陳列到規劃好類別區域的AA級陳列格位，依序做到FF級商品被放到最不顯眼的FF級陳列格位。一天是做不完的，必須是天天做，直到完成既定目標為止。
- 區隔新書區、暢銷書區與一般書區，新書區的挑選與陳列最傷腦筋，而且必須天天檢查與重排。除了部分特例外，新書在此停留的時間約為3到7天，而後便轉入到暢銷書區或一般書區。
- 每週以帶庫存的銷售排行榜（每一類別取前100名）檢查陳列商品是否正確、是否需要調整、是否庫存充足或過多。
- 每月以90天以上無銷售的商品報表進行下架退貨，前提是建檔日期在120天以上者。
- 每月以帶有當月銷售量的庫存量排行榜，進行另一批退貨，留下銷售量的1.5倍為基準。
- 無庫存的商品，在可訂的前提下，做好客訂作業程序。
- 失竊率高的商品有特別陳列位置，一旦發現「恐龍」（可疑人物的代號），便以人盯人的方式處理，直到走出店門為止。
- 若輪值晚班，便在晚上打烊時，於出口逐一檢查下班人員的包包。
大概只提以上13個做法（其實都說的很籠統，也未提到先決條件，限於寫作時間與篇幅，敬請各位原諒），以10年前的「POS系統」為支援，激勵員工切切實實的執行，雖然過程一點也不輕鬆，但是可以達到前述的績效目標。即使是做到如此成績，敝人還是主動提出辭呈，原因是詳細比較了其他零售業的「坪效」、「人效」、「週轉天數」…之後，知道這家連鎖書店無法在未來繼續生存或壯大。為了避免中年失業的可能性，只好毅然離開另謀他職。
說了這些雜七雜八的個人經驗，只是為提出以下問題點：
- 「B2B電子平台系統」何其大用？沒有別的方法了嗎？一定要用昂貴的新技術來推動產業升級嗎？人到哪裡去了？
- 經營管理一家書店達到各項績效目標是誰的職責？店員、店長、區經理、採購…領了薪水做什麼？經營績效不佳是管理者的責任、還是推給外部環境（景氣、天氣、折扣戰）或供應商不配合？
- 陳列位置的好壞可以影響銷售量20﹪到上百倍（請不要問我這數字怎麼來的，要說明與舉證大概要用掉一萬字才夠）。既然是「寄售制」，有銷售，廠商才有貨款可領，陳列位置是否可以自行指定？
- 付了「電子平台費」，認真分析的廠商找出銷售、庫存與陳列的相關問題時，是否可以要求誠品員工配合解決問題呢？進、退貨權在誰手裡？
- 要分擔「存貨盤損」，誠品員工的包包由誰檢查？盤點的抽檢由誰複核？
- 何不設立「盤損目標獎金」，獎勵達成減少盤損目標的誠品門市員工，用600萬元的獎金交換1200萬元的存貨盤損如何？
- 要問的細項問題還很多，有人想要回答嗎？
結論是：姑且不論文化產業升級的大問題，只針對經營管理的責任與權利的歸屬、管理的技巧與能力，就有很大的討論空間。誠品當然有權推行新合約，供應商當然也可以自行判斷利弊得失，決定簽約與否。但是，沒有落實到執行細節上，一切都是空泛的口號，並不能解決現實裡的問題，文化產業更不可能因此而升級。
事實上，敝公司除誠品外，與其他連鎖書店大多有交易往來，也有自營的門市部，由於欠缺經濟規模的支持，只有非常簡單功能的「POS系統」，很多工作都只能仰賴EXCEL來進行。但是在以「情報的蒐集、處理與應用」為公司經營策略的首要方針下，經過不斷的努力與溝通，大多數客戶都會定期提供相關的電子報表。提供的電子報表頻率越高、種類越多的客戶，通常也是進銷退績效最好的客戶，所以敝公司常自稱是反映零售通路經營管理能力與專業度的「鏡子」，這應該算是良性互動、創造雙贏的一種合作模式吧。
嚴控庫存、強調實銷率是敝公司經營策略的次要方針，經由種種的處理程序（屬公司機密無法說明），書刊的最終平均實銷率達95﹪，所以沒有專用倉庫堆放庫存，「寄售制」或「銷結制」對敝公司影響有限。
至於自營門市的部分，延續之前的部分經營管理模式（先前有提到新公司與小公司不能適用同一模式），與現今的經營策略（以「情報的蒐集、處理與應用」為核心），確實努力的完成賣場管理工作與顧客服務。成果是在2007年成長10﹪以上，坪效約為30000元～100000元、人效約為20萬元～50萬元、週轉天數約為70天～100天、毛利率大於30﹪（因為門市數很少，每家門市的差異也大，用平均值表達沒有意義，只好用最高與最低值的形式表達）。雖然比不上績效更好的其他零售業，也還能在次級的商圈位置立足。然而，敝公司既無強大進步的電子平台系統，進貨的交易條件也遠不如大型連鎖書店，但是很辛苦的做到了。
所以，大公司固然有其強勢之處，小公司也自有生存之道，求人不如求己，新技術不如腳踏實地，付費給外人不如獎賞自家員工，與其等待對方手下留情或施捨、不如立即行動厚植自己生存與談判的能力，提供給其他同業參考。
觀點三：價格破壞
有人說「價格破壞」是書刊實銷率過低所導致的解決庫存問題的共通手段；有人說「價格破壞」是網路書店蓄意攻取市佔率而引爆的全面崩潰；有人說「價格破壞」是達成業績成長目標下正常的商業促銷行為；也有人說「價格破壞」是讓不合理書價回歸到消費者可以接受水準的市場機制的結果；誠品說「價格破壞」讓它無法在原有經營方式下獲得應有的利潤…眾說紛紜。
由於，以需求面的消費者角度來看此事，書價是越低越好，因此，無法產生供需平衡交集的討論。如果，多數人同意紙本書的出版與銷售在未來一段時間內仍是文化產業的主要模式，那就可以就供給面的企業經營角度來進行「價格破壞」的相關討論。之所以強調紙本書，是因為目前所有的經驗數字都是奠基於紙本書的經營，電子書難以適用相關討論。
首先必須澄清「價格破壞」的負面形象。以行銷學的理論而言，「價格破壞」只是行銷策略中定價策略的一種，可以套用許多數學公式計算、預測其結果；以企管學的理論而言，「價格破壞」只是企業管理中競爭策略的一種，一樣可以套用許多數學公式計算、預測其結果。
以簡單易懂的例子來說明，在電子產品、手機、家電、遊戲機…等產業中，「價格破壞」反而是讓商品普及與暢銷的首要原因。當然，馬上有許多讀過經濟學的人會說，產品售價一旦跌破生產的變動成本時，該產業將無利可圖。而且，一旦持續一段時間未回升到變動成本之上，該產業將面臨衰亡。但是，不用讀書也可以知道一件事：若某特定企業的生產成本遠低於其他同業，發動價格戰是一個明智而有效的致勝策略。
回到台灣文化產業的情境下，目前的「價格破壞」是處於何種狀態？是經濟不景氣的整體趨勢？是文化產業惡性競爭的滅亡前兆？是文化產品普及化的過渡階段？是特定企業一統江湖的慘烈戰爭？以下詳細說明個人的觀點。
價格是交易行為的主要重心，販賣者制定一個售價，邀約消費者進行購買。消費者因個人的偏好、商品知識與所得收入，對每一商品有不同的價值認知，但是很容易受到環境的影響與情緒的變化而改變。當消費者的價值認知高於商品的售價時，購買行為就可以順利完成。
所以定價要成為真實的售價，必須對應於消費者的價值認知。在一般條件下（指去除某些人的強烈特定偏好與情緒反應），除限量商品與奢侈商品外，相同品質的商品售價越低，銷售量越高，經濟學家稱之為「需求的價格彈性」。然而，每樣商品的價格彈性並不相同，部分商品甚至缺乏彈性，亦即價格降低也無法增加銷售量。所以，使用價格折扣作為衝刺業績的策略必須相當謹慎小心計算，否則銷售量未提高到預定目標時，反而會造成毛利額的減少。並且，還必須認知一個事實：降價應當是所有其他行銷策略皆無效時的最後手段，因為在供過於求的條件下，商品價格是易降難漲。
台灣文化產業的平均售價是否合理？這個問題很多人知道答案，但是不忍心回答。只舉同在東亞的島國－日本為比較對象，以一本服裝流行雜誌Vi Vi而言，日幣定價為630日圓，相當於一碗平民式拉麵的價格。中文版的Vi Vi定價為128新台幣，高於一碗平民式牛肉麵的價格，而雜誌頁數只有日文版的一半。造成台灣出版品售價偏高的原因很簡單，日本的文化業市場規模約為 6800億新台幣，是台灣市場規模的20倍以上。但是，日本的人口總數並未超過台灣10倍。所以，是否可以推論二分之一的低售價創造了二倍以上的市場規模？我想黎智英先生可以很苦澀的回答這個問題，因為，如果是用香港經驗數字來推論，「壹週刊」的銷售量遠低於他的預計目標。
所以「價格破壞」是文化產品普及化的過渡階段的推論並不成立，台灣的文化產業已處於產品生命週期的成熟期後段，降低價格無法刺激額外的需求，只是讓市場規模更加縮水而已。
常言之「食衣住行育樂」，反應了一般民眾花費個人所得的順序，文化產業的一部份處於第五順序的「教育」、另一部分處於最後一個的「娛樂休閒」。所以，文化產業長久以來一直是景氣衰退的領先指標、也是景氣復甦的落後指標。面對所得收入減少的消費者，降低售價以迎合消費欲求不振的低價值認知，是維持銷售業績的有效策略之一。由2007年台灣汽車業（第四順序的行）與國內旅遊業、KTV（第六順序的樂）皆出現大幅衰退的現象，經濟不景氣的整體趨勢是明顯可見的事實。
然而，來自於經濟不景氣的降價求售，並不能完全解釋目前極其激烈的「價格破壞」現象。而且，就發生的時間先後順序來看，新書上市就打折的模式出現在多年之前，與2007年才出現的顯著不景氣現象沒有關聯性。只能說經濟不景氣的壓力強化了折扣促銷的行為模式，出版社、經銷商與零售通路紛紛捲入價格戰，並且頻頻加碼，導致書刊定價的假性漲價與各個通路凌亂無比的實際售價，最後還延伸出新的戰場－－新書行銷活動的資源投入。但是，這樣多重的毛利損失卻只獲得差強人意的銷售業績，就2007年文化產業的整體市場而言，是一個令人失望的衰退年。
於是，誠品直接指出經銷商與出版社配合其他零售通路亂打價格價，是誠品無法繼續忍受的沉重負擔。雖然郝廣才社長反駁誠品不應該自降身分與其他零售通路相比，而且表明是個別出版社或經銷商的單獨作為，不能將所有出版社相提並論。但是，卻也證明了確有其事，一個形同惡性競爭的價格戰正在如火如荼的進行中。
為何台灣文化產業的從業者會採取如此激烈的相互殘殺行為？沒有限制的互砍對方的毛利？一種說法是：超額的供過於求導致價格的崩潰。也就是觀點一中所說的惡性循環（出版書種太多→實銷率太低→退貨量過大→積壓的庫存過多→低價促銷＋以書養書→出版更多書種）創造了巨量的庫存，逼使必須承受最終庫存的出版社，由默許變成主動支援零售通路進行價格戰，以換取繼續營運所需的資金。
據稱出版同業通路秩序聯盟中已有人發起一項共識行動，希望約束價格戰的範圍，訂出價格折扣的最低限為79折。對此共識行動，敝人當然樂觀其成，但是，對其成功的可能性則無法樂觀。以郝明義社長的說法，一個還在練習開會、無法共同行動的聯盟組織，如何約束或懲罰違反遊戲規則的其他人？
對於「價格破壞」的惡化原因的另一種說法是：博客來網路書店的崛起，其價格折扣的行銷模式隨著市佔率的逐年提升，影響了實體通路的業績，也就引起了實體通路的反擊，因此引爆了全面性的價格戰。然後再加上前述的惡性循環因素，終於演變成無秩序的「價格破壞」。從時間的關聯性而論，此種說法相當接近於事實。但是，博客來是蓄意的？還是無意的？它會是「價格破壞」的最終受益者？還是受害人？這不是三言兩語就可以講清楚的事，留在觀點四中詳細說明。
觀點四：博客來網路書店
之前有提到過，站在公司經營者的立場，敝人向來是以經濟實踐成效的角度來檢視台灣文化產業的運作與效能，蒐集各種市場情報以供分析與制定策略，目的是創造股東、員工與客戶三贏的成果。但是，以一個自由人的立場，敝人在大三那一年便已經下定決心要追求一切知識的極限，所以閱讀與買書成了必要之事。可是，請不要誤認敝人「立志」進入文化產業，那真是一個無意識的選擇，再加上之後受他人誘引的連串機遇而導致的結果。
因為要追求知識，所以經常逛書店看書與買書，但是在30歲以前所得收入很低，家境又不富有，圖書館與光華商場是最常去的地方。連鎖書店也還是要去，因為新書與雜書在那裡才能滿足需求，但是，向來只是站著看完而已，真的很喜歡想多看幾回，就到重慶南路去找折扣最低的書局買。
進入這一行之後，逛書店看書與買書的次數增加了，主要是為了觀摩與蒐集情報，並測試店員的專業度。至今為止，在實體通路自己找書與買書是個人的習慣與選擇，但是沒有特定偏好某一家書店，逛到哪裡、看的喜歡、口袋有錢（從來不辦信用卡或現金卡），就買回家。有折扣當然很好，沒折扣只是可惜，否則就等一等，過幾天到另一家買買看，但是已經不再去光華商場與重慶南路。不是因為有錢了，而是再也找不到想買的書。
直到今年1月為止，敝人從未在網路書店買過書，原因有三點：
1. 敝人不信任網路書店的守門員，對於它們的推薦辭語完全僅供參考，報紙副刊上具名推薦的評論還比較有用，但永遠比不上在書店裡自己翻閱與選書。
2. 敝人無法認同持續價格折扣的經營模式，所以即使知道博客來的書價比實體書店低，也還是繼續在各個實體通路看書與買書。
3. 為了市調情報的緣故，逛書店的頻率不低，沒有資訊不足的問題，也沒有交通便利性的困擾，還可以測試實體書店員工的專業度，所以博客來對敝人而言，只是一個大客戶，從未列入買書的考慮對象。
然而，今年的2月1日，敝人借用別人的會員資格在博客來買了第一本書，原因很簡單：在報紙副刊上看到某個書評後，整整一個月，連續找了很多家實體書店都買不到書，因為太冷門，有些門市根本無書；有進過，但是數量很少，賣完了；被金石堂與誠品列為拒絕往來的對象，所以不能訂書。在沒有其他選擇的情況下，只好向博客來訂書，2天內就拿到書了，折扣是79折。（敝公司的門市是屬於特色專門店的一種，販賣的書刊與自己想看的書刊幾乎沒有交集，所以根本無法代訂。）
站在自由人的立場，敝人只「認識」博客來不到10天，而且還是不願成為其會員。但是，從文化產業從業員的身分，敝人已跟博客來交手往來超過8年了，如今每月交易金額佔敝公司總業績達30﹪以上。所以，對於博客來的運作模式、成長歷史與網路平台的本質、競爭優劣勢，擁有相當程度的了解。因為有利益迴避與保密原則的雙重限制，原本一直想避開博客來的相關問題，然而從歷史經驗的大角度來看，博客來很有可能會成為2008年的討論重心，所以只好在可以討論的範圍內說明個人的觀點。
從與博客來往來一段時間後，敝人便深刻體會到一件事：網路書店與實體書店之間的競爭類似於「龜兔賽跑」，如果博客來持續做正確的事，而實體書店無視於它的存在，在某個時間點之後，博客來將超越所有實體書店。
有長期價格折扣行銷的形象在先、又有「長尾理論」的論點廣為流傳在後，大多數人都會以為網路書店的營運成本低於實體書店。事實是：兩者的營運成本不能相互比較，各有優劣點。端看那一方能將自己的優點強化、把自己的缺點改善或隱藏，就能把成本有效轉化成消費者感受到的附加價值。
如果真的非要比較博客來與實體書店的營運成本高低，答案仍舊是模稜兩可。由於博客來採取了相當積極的擴張策略，每年投入的建構資本非常高，所以，以投入資本的角度來比較，博客來高於實體書店。但是，一旦順利建構完成新機制，且產生消費者附加價值、或提升營運的單位積效時，用銷售成本的角度來比較，博客來低於實體書店。
許多人將「長尾理論」與博客來的成功相對應，敝人不能完全贊同。嚴格來說，「長尾理論」不是一個經過檢驗的原理或通則，是某個聰明人觀察到的商業成功模式之一。以網路平台進行B2C的零售業，若錯以為單靠品項數的深廣度，就可以成功擴張與獲利，恐怕又是一個燒錢的快方法。
不要錯以為網路空間的無窮盡與即時性，代表了極低廉的經營成本。事實上，因為必須解決「無中生有」、「化虛成實」、「立判生死」、「安控作業」…等，在實體世界裡無須煩惱的問題點，所以要讓「長尾理論」順利運作到消費者認同，其所需要花費的人力、物力與時間，比開一家實體商店要多上好幾倍。
「長尾理論」的另一個謬誤是：許多人以為網路商店的豐富度與多樣性遠遠超過遭到時空限制的實體通路，所以，「長尾理論」是由網路商店所獨享，實體通路無法在銷售品項數這一項競爭點勝過網路商店。事實上，正確答案仍舊是模稜兩可。只能說到此，想出答案的人可以克服2008年的巨大挑戰。
在此回應觀點三的問題。「價格破壞」不是博客來想要的產業環境，因為其投入的資本相當多，若文化產業演變成不可挽救的惡性競爭模式，那就需要很長的時間才可以回收其投資。但是，價格戰的升級，博客來責無旁貸。因為急於擴張經濟規模、又過於自信、且要立竿見影，所以在其他行銷模式尚未發展成熟之前，早早便使用了價格折扣的策略。而後一直在成長與績效的壓力下（每年投入巨額資金是要給予出資者某種可以檢核的承諾），便無法停止這種最簡單有效的行銷訴求。
個人認為博客來的最大優勢是：資訊的取得、分析與運用的可能性、正確度與多樣化（這一小段話包含了九種組合），是實體書店完全無法做到的，即使實體書店進行再多的E化改革，也仍然無法跨過「虛」與「實」的本質上的差異。舉最簡單的例子，博客來在一週內MAIL到敝公司的各種電子報表的質與量，大概連誠品的 B2B電子平台系統都達不到10﹪的程度。而依據這些電子報表可以運用的經營管理與行銷模式，也是超過實體書店與供應商可以想像的範圍。
然而，個人認為博客來尚未將營運重點聚焦在其優勢上，或者是尚未發揮其最大功能。原因很簡單，但是也不能說，猜到的人一樣可以克服2008年的巨大挑戰。
就今日而言，雖然博客來的出版物銷售額市佔率尚未達到台灣文化產業總額的5﹪，但是多數人已經將博客來與誠品、金石堂並列為三強。也就是說，其他人不再無視於博客來的存在，並且將它列為主要競爭者或合作夥伴。但是，只要博客來稍微調整其價格策略，並繼續做正確的事，充分發展本身的獨特優勢。除非實體通路能破除「長尾理論」的謬誤，找到正確的因應之道，區隔兩者之間的非同質性競爭，也許可以維持相抗衡的局勢。否則，只是在價格戰或E化作業上下工夫，未來仍是博客來能在劇變後的文化產業中勝出。
